マネジメント「ショアリング」
- 2012.09.20
｜環境変化への対応力
事業の動向に影響を与える様々な要因を環境と称します。
大きく分けて社外の外部環境と社内の経営資源とのいえる内部環境に分類できます。
高度経済成長期の外部環境では、モノ不足からもたされる「作れば売れる」時代が続きました。
そして、日本の製造業は、国際的にも高い技術力が認められるようになります。
すると、「良いモノを作れば売れる」時代に遷りました。
しかしながら、現代の外部環境は、技術力だけに頼ったビジネスモデルでは、既に限界を迎えていることは明らかです。
現代の環境を、1990年頃から使われた軍事用語を流用してVUCA（ブーカ）環境
と表現される場合があります。
VUCA環境とは、Volatility（変動的）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑）、Ambiguity（曖昧）の頭文字からの造語です。
つまり、今日、正しかった考え方が、明日には陳腐化してしまうような環境なのです。
結局は、外部環境と内部環境の現状と短期的な将来を分析して、自助対応により、この事態を耐え、躍進に結びつける中長期の製造戦略を講じて行く以外にないのだと考えます。
｜ショアリング
日本の製造業にとって、外部環境がデフレ化したことなどによって、良いモノを作れるだけで売れない時代となりました。
そのため、多くの企業が、その生産拠点を国内から中国を中心とした海外に求め、オフショアリングを推進しました。
オフショアリングのshoreとは、岸のことです。
つまり、オフショアリング（offshoring）とは、生産の海外流出のこととなります。
これは、ベンカンも例外ではなく、例えば、鋳造加工製品は、中国の協力企業に生産委託しておりました。
しかし、この場合は、単なるコストダウンだけが理由ではありませんでした。
企業の資本型は、大きくBS型とPL型に分けられるかと思います。
BS型とは、大きな資本で稼ぐ資本集約型の企業を意味します。
対するPL型は、より少ない資本で効率良く稼ぐ企業となります。
PL型であるベンカンは、少ない投資で生産を海外に委託する方針を取ったことになります。
しかしながら、近年では、国内生産の良さが再注目されて、オフショアリングしていた生産を国内回帰させる、つまり、リショアリング（reshoring）する企業が増えています。
やはり、社外、それも海外企業への生産委託は、価格、納期、品質などをコントロールするには限界があります。
また、今後の中国の労務費の高騰により、コストすらもメリットがなくなってしまう可能性も出てきました。
これはベンカンでも同様の傾向があり社内にて検討を重ねてきました。
｜内製化率の向上
委託生産から内製化へのシフトは、新しく鋳造加工の設備投資が必要であり、PL型のベンカンにとっても、大きな決断を必要とします。
しかしながら、ベンカンの強みの一つが、ベトナムに自社工場であるベンカン・ベトナムを持っていることです。
そこで、検討した結果、国内のMJ工場へのリショアリングではなく、ベンカン・ベトナムに移管することにしました。
ベンカン・ベトナムの社長や幹部は、日本人で、日本のMJ工場と全く同じ生産体制を布いています。
また、管理職や現場の幹部の多くも日本のMJ工場で研修を積んでおり、現在でも、定期的に実習員を迎え入れ教育を続けております。
正直、立上げ時の生産開始当初は納期遅れや不適合率の高かった工程もありました。
しかしながら、MJ工場でも実施していた「TOC(制約理論)」を導入し、全体最適化のために、部分的なボトルネックを特定させ、徹底的な解消に努めました。
結果的に現在では、中国の協力企業との取引を終え、完全にベンカン・ベトナムで生産しております。
何よりも、製造管理ならびに品質管理のコントロールにより、現在では様々な項目での最適化が進んでおります。
今後、ベンカンは、国内のMJ工場とベトナムのベンカン・ベトナムとの生産バランスを取りながら、品質、価格、納期などの顧客ニーズに応え易い体制づくりとして内製化率の向上を目指します。
我妻 武彦（Takehiko Wagatsuma） 
代表取締役社長
