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コラム

マネジメント「ロジカルシンキング」

  • 2017.05.25

|ロジカルシンキング

 

人は感情の動物であり、故に、その時の状態次第でラジカル(radical)に反応してしまうことも少なくありません。

だからこそ、組織の成果を高めるためのマネジメントにおいては、理路整然としたロジカル(logical)な考え方が欠かせません。

これを「ロジカルシンキング(論理的思考:logical thinking)」と呼び、「垂直思考」や「縦の理論」と表現されたりします。

「縦の理論」で考えた場合、主張と論拠が結び付けられます。

主張に対して、その論拠が成立しているのかを、何度も往来することで、よりロジカルな主張が成立するのです。

 

ロジカルシンキングで、私が最初に頭に浮かぶのは、プロ野球の野村克也氏です。

監督時代には、ID野球を掲げ、様々な功績を残されました。

IDとは、「Important(重要)Data(情報)」となります。

成果に影響を及ぼすであろう重要度の高い客観的なデータを基に分析して、成果に結び付けるというものです。

 

その名言とされるものに「勝ちに不思議の勝ちあり 負けに不思議の負けなし」があります。

勝って、有頂天になることなく、運などの偶然の要素もあると謙虚に受け止める。

対して負けを運などの偶然で片づけることなく、必ず問題原因があるとして、それを突き詰めて改善することが大切であると呈したものです。

実際には、長崎県平戸藩の九代藩主、松浦静山が書いた剣術指南書の中にある言葉です。

静山の真意は分かりかねますが、正しくロジカルシンキングに当てはまる言葉であると思います。

 

マネジメント「書くことで・・・」

 

 

|縦の論理・横の論理

 

人は感情の動物であるが故に、無意識に自分の都合の良い主張をしてしまいがちです。

「縦の論理」と「横の論理」によって、ロジカルシンキングを高めることが可能です。

 

まともな組織の中で、自分自身の考えを通すのであれば、曖昧な主張は受け入れられることはありません。

そもそも、人が主張を受け入れるか否かは、「本当にそうなの?」あるいは、「それだけなの?」の2つの観点で判断されます。

 

その主張が「本当にそうなの?」と論拠を求めることを「縦の論理」あるいは「垂直思考(Vertical thinking)」と言います。

これによって、曖昧であったり、理解し難い考えをシンプルにし、組織内で共有させ易くする(構造化)することが可能です。

 

しかしながら「縦の論理」ですが、一方で、斬新な発想は生まれ難い欠点もあります。

そこで、これに対して多様な視点から物事を見ることで直感的な発想を生み出す「横の論理」があります。

「水平思考(Lateral thinking)」とも呼ばれ、「それだけなの?」と漏れなく、ダブリなく(MECE:Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)を求めます。

 

「縦の論理」が問題解決のために既成の理論や概念を深堀りすることに適しているとしたら、「横の論理」は問題解決のために既成の理論や概念にとらわれず、新しいアイデアを創造するものです。

 

「横の論理」の発想方法には、ランダム発想法、刺激的発想法、挑戦的発想法、概念拡散発想法、反証的発想法など様々なものがあります。

しかし、組織内で考えた場合は、限られた部署や個人のアイデアだけではなく、部外者からの意見を取り入れて広く応用できないかを検討して、新しいアイデアを生み出すことは、最も身近で成果を上げられる取り組みであると考えます。

また、ベンカンでは、社外の企業とのオープンイノベーション(共同開発)を積極的に行っておりますが、これも、「横の論理」の取り組みの一つです。

これらは、社内あるいは部署内では当たり前だった考えに対して、疑問を呈し、説得力のある反証を試みることでアイデアを生み出す機会にもなっております。

 

また、ロジカルシンキングをより論理的に発動させるためのツールとしては、ロジックツリーやマインドマップの活用も有効かと思います。

 

ロジックツリー

 

|目標を絶対に達成する。

 

マネジメントで捉えた場合、目標を達成することが成果となります。

 

しかし、最初からマクロ的に目標達成を掲げても対策を講じることは困難です。

そこで、ロジカルシンキングによって、課題を論理的に分解し、より具体的な行動に落とし込みます。

 

まず、目標はKGI(Key Goal Indicator:キー ゴール インジケーター)に分解します。

KGIとは、「経営目標達成指標」のことであり、目標を達成するためにのゴール(最終的)指数です。

つまり、KGIを達成することによって、目標が達成されることになります。

 

次にKGIをKPI(Key Performance Indicator:キー パフォーマンス インジケーター)に分解します。

KPIとは、「重要業績評価指標」のことであり、KGIを達成するためのプロセスを定点観測するための指標のことです。

つまり、KPIは、それをやり切ることで、KGIを達成できるものでなければなりません。

 

ここで大切になってくるのが、やはり、「縦の論理」と「横の論理」です。

「縦の論理」では、分解された主張が、その元となる目標を達成するために値するものなのかを追求する必要があります。

また、「横の論理」では、すべきことに漏れや重複する事項はないのかを確認します。

 

これによって、ロジカルシンキングで目標を絶対に達成する計画を立案することが可能となります。

しかし、現実は、KPIをやり切っても、KGIを達成することが出来ない場合もあります。

だからこそ、そのギャップを評価・検証して、KPIを見直して改善して取り組むPDCAサイクルが重要となってきます。

マネジメント「PDCAサイクル」

 

人間である以上、感情は大切な要素です。

しかし、ビジネスである以上は、絶対に目標を達成しなければなりません。

故に、この人間らしさを損なうことなく、筋の通った論理的なマネジメントが大切であると考えます。

 

 

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  我妻 武彦(Takehiko Wagatsuma) ico_sns_facebook 取締役 最高執行責任者(COO) 兼 執行本部 本部長

 

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