マネジメント「予材管理」
- 2012.06.20
｜マネジメント
企業には、特有の目的を果たすことによって、社会において存在することの意義が求められます。
そのために、ヒト、モノ、カネ、情報などの様々な経営資源
を活用することとなります。
しかしながら、それらの資源には、多能な要素があります。
例えば、人材であれば、それぞれの能力も均一ではありませんし、それぞれに、長所もあれば、欠点もあります。
それ故に、それぞれのメリットを活かし、それぞれのリスクを補い合いながら、効率的に成果に結びつける必要があります。
そこで、企業の目的あるいは目標を果たすための機能がマネジメント
となります。
マネジメントにおいて重要視されるのがロジックの構築です。
まず、目標（G:Goal）を具体化させたのがKGI（重要目標達成指数：Key Goal Indicator）です。
そして、それを達成するためには、戦略ともいえるKSF（重要成功要因：Key Success Factor）が必要となります。
そして、その実行を推進するための指標となるKPI（重要業績評価指標：Key Performance Indicator）の設定が必要となります。
そもそも掲げた目標は安易に達成できるものではありません。
例えば、マネジメントの代表的なフレームワークであるPDCAサイクルであれば、計画Pに対して、行動Dした結果を検証Cして、次の改善Aした行動につなげることができ、結果、目標達成に近づけることができます。
このPDCAサイクルも、ロジックが構築されているからこそ成り立つものです。
｜逆算思考
バックキャスト（Back Cast）という考え方があります。
実現させたい将来の目標を具体化させた上で、現状、不足しているものを課題として設定する逆算思考です。
例えば、3ヶ月後に新規の売上500万円の達成が目標（G・KGI）なら、何を、誰に、どのようにして提案するかを考えるのかが戦略（KSF）です。
そして、期限から3ヶ月間の中で逆算して、いつ、如何なる行動をするかを具体的な指標（KPI）で設定することになります。
例えば、KPIを顧客との面談件数で設定したとします。
売上500万円を達成するためには、いつまでに、何件の面談が必要なのかです。
従来、1件の面談で、5万円の受注が出来ていたとしたら、100件の面談が最低でも必要となります。
さらに、その100件をいつまでに完了させなければならないのかです。
更に、統計学の大数の法則から、より達成の確率を上げるのであれば、面談件数を増やすことが必要になります。
もちろん、様々な制約もあって面談件数を増やせるとも限りませんので、その場合は、面談以外のバックアップ的なKPIを設定する必要性もあります。
｜予材管理の導入
売上の目標を可能な限り確実に達成するための管理手法に「予材管理」があります。
「予材」とは、「予定材料」の略で、行動と成果の途中に設ける中間成果です。
企業によって捉え方は異なるかもしれませんが、営業部門には、事業計画予算である売上目標が設定されています。
つまり、この売上目標を達成するために、中間成果である「予材」を積み上げることになります。
「予材」は、そのステートによってKPIを設定し易いように「見込」、「仕掛」、「白地」と分類されます。
「見込」とは、受注あるいは受注に近い安定基盤ともいえる売上です。
「仕掛」とは、具体的な商談案件など、受注する可能性のある売上です。
「白地」とは、文字の通り、白紙に近い案件ですが、顧客との関係性なもから受注を想定した仮説的な売上となります。
例えば、目標予算に満たない「予材」しか積み上げられなければ、それは予算を達成できないことを意味します。
また、目標予算を僅かに超える程度の「予材」だと、予算の達成確率は低くなってしまいます。
そこで、「予材管理」では、より確実に目標売上を達成させるために、目標売上の200％の「予材」を積み上げるためのKPIの設定と行動が求められます。
さらに「予材」が枯渇しないように常に、「予材」になる事前情報として「予材資産」を満たしている必要があります。
「予材管理」ですが、一見、売上至上主義の管理手法に思われるかもしれませんが決して、そうではありません。
何故なら、一次的な売上目標の達成ではなく、継続的な達成が求められるからです。
そのためには、お客様に納得していただけるような価値をご提案することが重要視されます。
※「予材管理」は、アタックス・セールス・アソシエイツ様のマネジメント理論です。
▼予材管理サイトにて、導入事例として紹介されました。
我妻 武彦（Takehiko Wagatsuma） 
代表取締役社長
