戦略人事「組織形態」
- 2012.12.16
｜戦略人事
組織とは、「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステムである。」と定義したのは、アメリカの経済学者であるチェスターバーナードです。
人は、社会やコミュニティ、または個人の特定ニーズを満たす上で、一人で成し遂げることができることには限界があるために、何らかの組織を形成します。
そして、それぞれの組織は、それぞれ特有の目的を果たすために、社会の中で様々な活動を繰り広げます。
翻せば、その組織の中に、その組織の目的を果たす上で障害になるような存在、あるいは、その存在を容認してしまう組織は、いずれ組織として機能しなくなってしまうといえます。
故に、バナードは、組織が、その目的を果たすための三要素を提唱しています。
それは、参画する個々が、①目的を共有していること（組織目的）、その②目的達成に貢献する意欲を持っていること（貢献意欲）、そのために常に適正な③コミュニケーションが取れていること（情報共有）です。
しかしながら、その組織を構成する一人一人は、同一人物ではありません。
それぞれ、長所もあれば、欠点もあります。
また、切り口を変えただけで、長所が欠点になったり、欠点が長所になる場合もあります。
それ故に、個々の能力を見極めた戦略人的資源管理（戦略人事）の重要性が高まっています。
｜従来の組織形態
組織の形態を考える場合に、最も基本的な切り口とされるのが、縦割りと横割りです。
縦割りとは、機能別組織（あるいは職能別組織）と称られるものです。
具体的には、営業、生産、技術、管理などのように機能別に部署を分けた組織です。
しかしながら、組織の縦割りにより起こる問題が指摘されることがあります。
本来は、同じ目的を果たすための組織の一員であるはずが、縦割りすることで、干渉し合わなくなり、セクショナリズム、そしてエゴイズムが生じてしまうためです。
横割りとは、責務や権限によって、階層が伴うヒエラルキー組織などと称されるものです。
具体的には、社長、部長、課長、スタッフというように階層構造になっている組織形態のことです。
現代は、VUCAと称されるように、変動的（Volatility）で不確実（Uncertainty）、さらに複雑（Complexity）で曖昧（Ambiguity）な先の読まない時代といわれています。
この様な環境において、機能別で専門的な知識しかない社員やマネジメントの出来ない管理職の存在は、組織の存続の弊害となってしまいます。
また、トップダウン一辺倒の軍隊式の組織では、社員が、指示待ちとなってしまい予測できない事態が生じた場合に、組織内にマネジメントが機能しなくなってしまいます。
つまり、この機能別組織やヒエラルキー組織では、組織としての適材適所を実現させるには限界に来ているとも考えられます。
｜新しい組織形態
注目されている組織形態が2014年にフレデリック・ラルー氏が発表したティール組織です。
この中では、組織をカラー分されています。
アンバー組織：トップダウンの強いヒエラルキー形態
オレンジ組織：一般的な管理型のヒエラルキー形態
グリーン組織：ティール組織とオレンジ組織の中間的な形態
ティール組織：フラット形態
アンバー組織は、ある意味、軍隊的なトップダウンの強い組織ですので、明らかに現代的な組織とは言い難いです。
現代の一般的な組織は、オレンジ組織であるとではないかと思います。
数字による客観的な管理によるマネジメントが主体です。
このアンバー組織やオレンジ組織は、トップダウンによる指示で組織が動くことから、機械的組織とも例えられます。
対して、ティール組織とは、トップダウンがなくとも、個々が自分たちのルールや仕組みを理解して、目的のために独自に工夫し、意思決定することで組織の目的を果たせる組織です。
組織の形態は、社長とスタッフの間にマネジャーが存在しない横一線のフラット組織とも称されます。
つまり、マネジメントを上層の社長やマネジャーだけに委ねるのではなく、個々が自身のマネジメントを主体的、自発的に行うことです。
これは、機械的組織に対して、組織全体が意識を持った生命体でもあるような組織ともいえます。
また、グリーン組織とは、ティール組織まではフラットではないが、オレンジ組織よりは、スタッフが自発的に行動できる組織です。
つまり、ティール組織とオレンジ組織の中間、あるいは良いところ取りの組織ともいえます。
この組織形態こそが、ベンカンに最も相応しい戦略人事を遂行するに適した組織であると捉えております。
｜誰をバスに乗せるか
私が組織論の中で、最も影響を受けた言葉の一つが「誰をバスに乗せるか」です。
これは、非常に有名なビジネス書である「ビジョナリーカンパニー②
」に登場します。
正直、その内容を初めて読んだ時に、なかなか腑に落ちないところがありました。
バスを組織に例えて、偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、バスの目的地を決めてから、バスに人を乗せたのではないというのです。
これだと、より大きな目的を達成させるために、同じ意志を持った個人が集って組織を形成するという理屈が成り立ちません。
にも関わらず、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろすことが最初にすべきことと記されています。
そして、その上で、どこに向かうべきかを決めているというのです。
しかし、読み進めて行くうちに、組織が共有すべき目的の真意が見えて来ました。
「このバスでどこに行くべきかは分からない。しかし、分かっていることもある。適切な人がバスに乗り、適切な人がそれぞれふさわしい席につき、不適切な人がバスから降りれば、素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ。」
目的は、環境が変化する以上、必ずしも不偏とは限りません。
常に正しい方向へ軌道修正あるいは、まったく異なった方向に進む可能性だってあります。
最初の目的ありきで集まった人たちだと、目的の変化によって、組織のボトルネックになったり、組織から去ってしまいます。
その変化する目的をも共有できるジンザイ
こそが、組織を構成すべき適正な人なのだと分かりました。
それこそが、正に生命体的な組織づくりの第一歩なのかと思います。
ベンカンとしましては、先述の通り、グリーン組織を目指して取り組んでおります。
まず、必要以上に増えてしまった課の統合などを行うことによって、多かった管理職の圧縮を進めました。
これによって、各組織に適材といえるマネジメントを職務とした管理職を配置することができました。
現在は、管理職に対して明確な、マネジメントのエンパワーメント（権限委譲）を実行できるようになり出しています。
結果、経営や各部署の意思が統制が取れた形で、現場に対してトップダウンできるようになりました。
また、管理職を減らすことで、一般職に対しての権限委譲も進み、その自律を促せるようになってきております。
我妻 武彦（Takehiko Wagatsuma） 
代表取締役社長
