マーケティング「ポジショニング」
- 2012.12.25
｜マーケティング
事業の動向に影響を与える様々な要因を「環境」と称します。
高度経済成長期には、モノ不足からもたされる「作れば売れる」時代が続きました。
そして、国際的にも日本の製造業の高い技術力が評価され「良いモノを作れば売れる」時代に遷りました。
しかしながら、現代では技術力だけに頼ったビジネスモデルでは、既に限界を迎えていることは明らかです。
現代の環境を、1990年頃から使われた軍事用語を流用してVUCA（ブーカ）環境
と表現される場合があります。
VUCA環境とは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字からの造語です。
それ故に、マーケティングの重要性が高まっています。
しかしながら、未だに日本では、「マーケティング」のことを複雑に考えられたり、市場調査のことだとか、営業だけのことだとか誤って捉えられている方々が少なくありません。
対して、マーケティングの第一人者であるフィリップ・コトラー氏は、「ニーズに応えて利益を上げること」とシンプルに表現されています。
｜競争地位４類型
コトラー氏が称えた理論の一つに競争地位４類型があります。
ターゲット市場において、そこに参入する企業を４つのポジション（競争地位）に分けて、その戦略を考えるフレームワークです。
その分類は、経営資源を相対的な（質）と（量）の切り口で分けます。
（質）とは、製品やサービスのバリュープロポジションの高さを意味します。
バリュー・プロポジションとは、自社が提供できる価値（Company）であって、他社が提供できない価値であるコアコンピタンスが顧客が望んでいる価値であることを意味します。
（量）とは、マーケットシェア（市場占有率）の大きさだあったり、それに裏づけされた経済力などとなります。
具体的には、次の4類型です。
①リーダー
ターゲット市場でトップシェアを誇る唯一の企業であり、経営資源の（質）が高く、（量）も大きく、競合他社に対して高い優位性を有している企業です。
マーケットシェアでは、寡占市場の場合は、1社で市場シェアの50％前後を占めるケースもあり、一般的には20％前後を占めているといわれます。
②チャレンジャー
リーダーに追従する先頭集団（複数社存在するケースもある）で、（量）は大きなものの、（質）が低い傾向の企業です。
マーケットシェアでは、寡占市場であれば市場シェアの20％前後、一般的には10％前後を占めているといわれます。
③フォロワー
チャレンジャーを追従する複数の企業で、（質）は低く、（量）も少ない企業で、競争力が低い立場にあります。
マーケットシェアでは、寡占市場であれば市場シェアの10％前後、一般的には5％前後を占めているといわれます。
④ニッチャー
(量）は小さいものの、（質）は高い位置にある企業です。
つまり、バリュープロポジションと呼ばれる製品やサービスを保持しています。
シェアや売上高は低いものの、独自の価値を提案できることで、高い利益を生み出すことができます。
マーケットシェアでは、寡占市場であれば市場シェアの10％以下、一般的には5％以下になるといわれます。
｜４類型の各戦略
コトラー氏は、それぞれのポジション（競争地位）にある企業は、決して同じ戦いをしてはならず、それぞれが独自の戦い方をすべきと説いています。
①リーダーの戦略＝守りの戦略
市場を拡大させることで、大きなシェアを持つリーダーは、売り上げも増大し、より、経営資源力が大きくなります。
また、市場を拡大しても、シェアが低下しては意味がありませんので、既存市場のシェアを維持し、可能であれば拡大して、その地位を一層強固なものにする必要があります。
②チャレンジャーの戦略＝攻めの戦略
重要なのは、マーケティングのＳＴＰであるターゲティング（攻撃すべき企業）となります。
リーダーとの（質）や（量）で上回っていたり、差がなければ、リーダーをターゲットにします。
あるいは、リーダーと格差が大きいのであれば、まずは、同じチャレンジャーの企業やフォロワーの企業を攻めることで、（質）や（量）を高めて行く必要があります。
そのためには、正面攻撃、側面攻撃、包囲攻撃、迂回攻撃、ゲリラ攻撃などの施策例があります。
③フォロワーの戦略＝リーダーの模倣戦略
（質）と（量）が共に劣る厳しいポジションにありますので、それを補うために、リーダーの真似をすることで、研究開発や失敗による経費や時間を抑えます。リターンは少ないですが、リスクも少なくすることが可能です。
具体的には、模倣（カウンターフィター）、酷似（クローナー）、類似（イミテーター）、改良（アダプター）などの製品やサービスを投入します。
④ニッチャーの戦略＝ニッチ戦略
市場をマーケティングのＳＴＰであるセグメントをして、特にリーダー企業がカバーできない小規模な隙間市場（ニッチ市場）でリーダーを目指します。
ただし、(量)が小さいだけに、リーダーなどの大きな企業に攻められると、ニッチ市場そのものが消し飛ぶリスクがあります。
そのため複数のニッチ市場を構築することが重要となります。
市場において、リーダーやニッチャーは、比較的に高い収益性を得られるものの、フォロワーは相対的に収益性が低くなる傾向があるとされています。
リーダーは特に経営資源力（量）の大きさを活かして大きなシェアを維持・拡大できますし、ニッチャーは経営資源独自性（質）の高い製品やサービスを持っている高い利益を上げることができます。
チャレンジャーは、この二者の中間的な立場にあろうかと思います。
対して、フォロワーは、（質）も（量）も優位性を生み出す要素がない中途半端な立場にあります。
結局、市場では、リーダーを目指すべきなのか、ニッチャーを目指すべきなのかで、戦略が異なってくると考えるべきです。
逆に、そこが曖昧なまま市場に参入すると、その市場における存在意義がなくなってしまうと考えるべきです。
自社の現在のポジションを理解した上で、それに基づいた戦略を立案するには、ランチャスター戦略に通じる理論でもあると考えます。
正に、圧倒的な兵力の低さを縦に長い地を利用した桶狭間の戦いを思い出させてくれます。
我妻 武彦（Takehiko Wagatsuma） 
代表取締役社長
