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コラム

経営「マネジメント」

  • 2020.09.24

|組織

 

組織とは、「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステムである。」と定義したのは、アメリカの経済学者であるチェスターバーナードです。

 

人は、社会やコミュニティ、または個人の特定ニーズを満たす上で、一人で成し遂げることができることには限界があるために、何らかの組織を形成します。

そして、それぞれの組織は、それぞれ特有の目的を果たすために、社会の中で様々な活動を繰り広げます。

 

翻せば、その組織の中に、その組織の目的を果たす上で障害になるような存在、あいは、その存在を容認してしまう組織は、いずれ組織として機能しなくなってしまうといえます。

 

故に、バナードは、組織が、その目的を果たすための三要素を提唱しています。

それは、参画する個々が、①目的を共有していること(組織目的)、その②目的達成に貢献する意欲を持っていること(貢献意欲)、そのために常に適正な③コミュニケーションが取れていること(情報共有)です。

 

そして、紛れもなく、企業も、この組織です。

 

マネジメント「組織の三要素」

 

|マネジメント

 

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組織を構成する一人一人が、同じ目的を共有していても、それを実現させるための方法論は、個人それぞれです。

また、それぞれの能力も均一ではありませんし、それぞれに、長所もあれば、欠点もあります。

 

その様な状況下にあって、組織をして成果をあげさせるための取り組みがマネジメントです。

 

マネジメントの提唱者であるP.F.ドラッカー氏は、その著書である「マネジメント 基本と原理」の中で、「マネジメントは、組織に特有の使命、すなわち、それぞれの目的を果たすために存在する。」と示しております。

また、組織である企業にとっての目的は「顧客の創造」であると断言されています。

 

そのため企業は、その存在意義を高めるためにも、提供できる価値、顧客が望んでいる価値、そして、競合他社が提供できない価値であるバリュープロポジション(Value Proposition)を顧客に訴求しなければなりません。

マネジメントを機能させ、それぞれの長所を活かし、それぞれの欠点を補い合いながら、バリュープロポジションを創造し、顧客を創造し続けることが大切となります。

 

マネジメントとは、企業が、その目標を達成するために必要不可欠なものであり、組織の三要素などの異なる形のたくさんのピースをハメ合わせて、大きなパズルを完成させるようなものなのかと考えます。

 

マーケティング「3C分析・バリュープロポジション」

 

 

|マネジメントの機能

 

ドラッカー氏は、企業のマネジメントには、持つべき機能が必要であり、それはマーケティングとイノベーションであるとしています。

 

マーケティングですが、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることとしております。

しかし、それを営業の一環とだけ捉えてしまっては、ドラッカー氏の提唱した機能の一部でしかなくなってしまいます。

 

何故なら、バリュープロポジションは、営業だけで創造できることではないからです。

その過程で、製造、管理、品質、技術、開発など様々な部門との連携の必要性が浮き彫りになるはずです。

 

更に、先行きの見えない、変化の激しい現在では、既存のバリューポジションの価値が長く続くものではありません。

それ故に、企業は、常に新しいバリューポジションを創造し続けなければなりません。

その新しいバリューポジションを創造することがイノベーションとの呼べるかと思います。

 

マネジメントを機能させるために、既存価値をマーケティングで高め、新しい価値をイノベーションで創造することを繰り返し続けることが大枠でのマネジメントの重要な機能なのだと思います。

 

そして、マーケティングやイノベーションに限ったことではありませんが、理論だけで成果は上がらないということです。

よって、その過程で「マーケティングとは 組織改革である。(森岡毅・著)」ことにも気づかされることと思います。

 

マネジメント「マーケティング」

 

 

|生産性の向上

 

ザ・ゴールマネジメントには、経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報を有効に活用した生産性の向上も大きな課題となります。

 

営業部門であれば、コンバージョン率(CVR:conversion rate)とも置き換えることが出来ます。

分母を行動量とした場合、分子は成果(制約)となります。

マーケティング論の観点からすると売り易くする仕組みづくり(営業活動の生産性向上)となります。

 

製造部門では、TOC(制約理論)を導入したマネジメントを展開しています。

コンバージョン率と同様な切り口で考えた場合、分母は総投資コストであり、分母はスループット(throughput)と呼ばれる販売を通じて得られる利益です。

 

従来のコストセンター意識は、生産を通じてのコストダウンにしかなりませんでした。

しかし、TOCによるプロフィットセンター意識であれば、自分たちの生産が、どう販売に影響し、結果的に利益獲得につながるかのバリューチェーンが創造されて行きます。

 

TOC(制約理論)

 

 

|マネジメントと経営

 

従業員マネジメントが組織の目的を果たすためのものであることから、そのベースであるものが組織であることは一目瞭然です。

新陳代謝のない組織では、いずれ組織は腐ってしまいます。

それは組織である企業でも同じです。

 

企業の組織での新陳代謝と言うと人材の入れ替えと捉えるかもしれませんが、そればかりではありません。

常に過去を改善して、新しい行動を起こすことで組織は活性化し成果を上げて行きます。

特に組織は部門、部署、個人の集合体ですので、それらを如何にして活かすのかが非常に重要になってきます。

しかし、最初から万全な機関がつくれる訳がありませんし、環境の変化によって、対応も変えなければなりません。

 

そのための組織の目的を達成するためにPDCAサイクルを回して、組織を活性化させることもマネジメントとして重要となります。

 

また、組織を構成する人には、現状を現状のまま維持したいと思う無意識の欲求である「現状維持バイアス」があると言われています。

しかし、企業を取り巻く環境が変化する以上、マネジメントも目的を達成するために対応する必要があります。

それは、パリュープロポジションの更なる強化と、場合によっては変革も必要なのかもしれません。

生産性の切り口を変えながら、さらに如何に高めるのかも必要であると考えます。

さらには、組織においては、ワンマン型トップダウン・マネジメントだけでは成長には限界があるはずです。

権限を従業員に委譲させたエンパワーメントを推進することで、ボトムアップ・マネジメントも強化しなければなりません。

 

また、社会の機関として存在する企業である以上、社会貢献や責任を果たすためのマネジメントも重要視されます。

マネジメントとは、決して信念、価値観、考え方の基で、変化する環境に常に対応できる柔軟なものでなければならないのだと考えます。

 

ドラッカー氏の著書の一節に「マネジメントは、管理する。と同時にマネジメントは起業家とならなければならない。成果の小さな分野、縮小しつつある分野から成果の大きな分野、しかも増大する分野に資源を向けなければならない。そのために昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化しなければならない。明日を創造しなければならない。」があります。

 

様々な考え方がありますが、私は、この一節から、常に虫の目、鳥の目、魚の目を持って、社外(顧客満足)と社内(従業員満足)の最適化を追求する企業経営は、マネジメントそのものであると考えています。

 

マネジメント「虫の目・鳥の目・魚の目」

 

 

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  我妻 武彦(Takehiko Wagatsuma) ico_sns_facebook  取締役 最高執行責任者(COO) 兼 執行本部 本部長

 

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