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コラム

マネジメント「徹頭徹尾」

  • 2017.07.01

|マネジメント

 

人は一人で成せる目標には限界があります。

それ故に、より大きな目標を達成させるために、同じ意志を持った個人が集って組織を形成します。

 

しかしながら、目標達成に対する意志が同じであっても、それを実現させるための方法論は、個人それぞれです。

また、それぞれの能力も均一ではありませんし、それぞれに、長所もあれば、欠点もあります。

それ故に、組織の存在意義を高めるためにも、マネジメントを機能させ、それぞれの長所を活かし、それぞれの欠点を補い合いながら、より大きな目標を達成させることが大切です。

それは、まるで、異なる形のたくさんのピースをハメ合わせて、大きなパズルを完成させるようなものかと思います。

 

マネジメントとは、部下の管理のみを指すものではありません。

経営だけを意味するものでもありませんし、ましてや、権力の意味でもありません。

マネジメントとは、組織が、その目標を達成するために必要な機能と捉えるべきです。

また、組織だけのものではなく、個人レベルでも目標を達成するためには欠かせない機能であると考えます。

 

経営「マネジメント」

 

 

|徹頭徹尾

 

恩師からの言葉であり、現在でも自分に妥協しそうになった時に頭に過るのが「徹頭徹尾」です。

「徹頭徹尾」ですが、「徹頭」と「徹尾」からなります。

つまり、頭(最初)から尾(最後)まで、貫くことを意味します。

実際、諦めかけていた物事を、この言葉を思い出して踏み留まり、結果的に成果に結びつけることが出来たことは少なくありません。

 

この「徹頭徹尾」をより、論理的に受け入れることが出来たのは、「GRIT やり抜く力」(アンジェラ・ダックワース著)を読んでからです。

この中でペンシルバニア大学心理学教授である著者は、その研究から「みごとに結果を出した人たちの特徴は、「情熱」と「粘り強さ」を合わせもっていることだった。

つまり、成果に結びつけるのは才能ではなく、「GRIT(やり抜く力)が強かったのだ。」と結論づけています。

 

実際に様々な実験を通じて、高い才能をもちながらGRITがないために途中で挫折してしまった人が紹介されています。

むしろ、才能が邪魔をして、努力もせずに成長が止まってしまうのではないかとすら私は思います。

逆に、本の中では、周りの人と比べて際立った才能や知性を持っている訳でもないのに、GRITがあるために成功を収めた人が紹介されています。

 

マネジメント「成功の秘訣」

 

 

|GRITの弱い組織・人

 

これらは、あくまでの私が個人的に考えるGRITの弱い組織や人材の傾向です。

 

①計画性のない組織・人

目的(期限とノルマ)を曖昧にしたまま、場当たり的な行動をしてしまう。

 

②うぬぼれが強い組織・人

自分の才能や考えに絶対的な自信を持っているのか、継続的な取り組みを徹底できなかったり、組織外や他人とのコミュニケーションを取ろうとしない。

 

③情報に疑念を持たず、軽率な組織・人

物事に対して思量深く考えることができずに、いい加減に扱ってしまう。

 

④確認を疎かにする、せっかちな組織・人

思い込みで行き当たりばったりで動いている。

 

⑤危機感がなく楽観的な組織・人

過剰なプラス思考により、根拠もなく、何とかなると考えている。

 

⑥詰めの甘い組織・人

せっかく、取り組んできたことも、最後の最後を疎かに扱い台無しにしてしまう。

 

もし、この6つの内、3つ以上が該当したら、GRITが弱い傾向があると考えても良いと思います。

 

 

|GRITを高める

 

目標(期限とノルマ)

その上で、GRITが弱い人に限らず意識させて行動を促しているポイントです。

 

1.具体的な計画を立案する。

「詰め」の状態を具体的にイメージすることが大前提だと思います。

まず、目的や目標を、いつまでに、出来るだけ客観的にどんな状態に成りたいのか期限とノルマを設定することが大切です。

これがあるから、逆算指向で、今すべきことを具現化することができます。

逆にこれがないから、思いつきだったり、何か起きてから、場当たり的に対応することになってしまうのです。

 

2.「ホウレンソウ」を徹底する。

物事は中から見た場合と、外から見た場合では異なっていることが少なくありません。

だからこそ、「水平思考」が大切なのです。

また、ステイクフォルダー(利害関係者)が存在するのであれば、ここの考えを無視していては良い成果は絶対に生まれません。

マーケットニーズを無視したプロダクトアウトの製品が売れる訳がないのと同じです。

そのための基本中の基本が「ホウレンソウ(報告・連絡・相談)」です。

 

3.情報を複数の切り口で分析する。

情報を一元的に見ていると大きな過ちを犯す場合が少なくありません。

あらゆる角度から分析したり、様々な方々の意見を聴くことが重要となります。

もちろん、多くの意見を鵜呑みにしては、まとまるものもまとまりませんので、「しないことを決める」のも大切です。

 

4.仮説を立てる。

考え過ぎて行動できないのも問題ですし、考えもせずに無謀な行動も危険です。

確実な部分70%~80%に対して、不確実な部分の20%~80%は、得ている情報や過去の体験から仮説を立てて「リーンスタートアップ」することが大切です。

また、仮説部分も行動することで見えてきます。

加えて確実と考えていた部分も行動すると間違っている場合もあります。

だからこそ、「PDCAサイクル」を回すことが大切となります。

 

5.論拠を意識する。

論拠のない自分に都合の良い主張を正当化してはなりません。

垂直思考」により、主張の論拠を明確にし、加えて、漏れなく、ダブリなく(MICE:Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)することで、行動すべきことが明確化することができます。

 

とにかく、組織のGRITが強くなり、徹頭徹尾が「あたりまえ」になるまで、諦めずに促し続けたいと思います。

 

マネジメント「PDCAサイクル」

 

 

  我妻 武彦(Takehiko Wagatsuma) ico_sns_facebook  取締役 最高執行責任者(COO)兼 執行本部 本部長

 

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