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コラム

戦略人事「人材経営」

  • 2017.01.25

|戦略人事

 

経営資源

企業とは、その保有する経営資源を日々の事業活動へ投入して利潤を追い求める存在です。

経営資源とは、一般的にヒト、モノ、カネ、情報といわれています。

この経営資源を必要な部署や取り組みに供給するのも、インフラストラクチュアの取り組みとなります。

 

なかでも、筆頭の「ヒト」、つまり人事の重要性が高まっています。

 

従来型の人事とは、労務・法務などの制度やマニュアルなどのオペレーション業務ばかりに固執した保守的、定型的な前例主義がほとんどでした。

 

対して、現代では、労働力不足が深刻化していることや、それを補う意味での機械化の技術革新によって、人材には、よりクリエイティブ性のある能力と発揮が求められるようになっています。

 

反面、従来の経営戦略では、戦略的に人事を捉える意識が低かったといえます。

故に、今後は、人材と組織の側面から変革をリードしていく戦略的人的資源管理(以下、戦略人事)が重要視されています。

 

そして、戦略人事の一環として人材経営の在り方を「評価」、「育成」、「採用」の切り口で見直しております。

 

マネジメント「戦略人事」

 

 

|人材評価

 

ベンカンでは、従来より「公明正大」な評価に基づいた、いわゆるジョブ雇用の導入と普及に取り組んで参りました。

事前に事業計画や戦略から個人の目標を職務記述書(ジョブディスクリプション)にブレイクダウンさせ、その成果を評価して処遇に反映させる人事評価制度です。

 

また、雇用形態が正社員ではない場合、契約給与とは別に、貢献度によって特別に報奨する制度なども臨機応変に導入しています。

対して、貢献度に関係なく支給される手当の定義を、従業員に損益を与えないために支給するものとし、実費精算を基本に整備しております。

 

評価の審議に際しては、「信賞必罰」な評価を追求するためにコンピテンシー評価を導入しています。

 

従来の日本企業は、社員を勤続年数などに裏打ちされた能力によって評価してきました。

しかしながら、先行きの予測ができない変化の激しい現在では、社員一人一人が自律的に行動することが重要となっています。

つまり、保有した能力ではなく、自律して発揮した能力による評価です。

会社が横並びにするのではなく、社員自らが、必要なスキルを選択して身に着け、実務で、それを発揮できるような戦略人事が必要になっています。

 

コンピテンシー評価では、「優れた成績に結びつけるために持ち得た能力を発揮した行動」を評価しております。

また、直属の上長の評価だけでは、ハロー効果などの偏った評価になる可能性があることから、部署を超越した衆目評価を実施しています。

 

コンピテンシー評価

 

 

|人材採用

 

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日本の「労働力人口」は、今後も大幅な減少傾向にあると見込まれています。

また、経営する中で、残念ながら離職されてしまう方々も一定数います。

ベンカンが、今後も永続的に成長・発展し続ける企業であるためには、既存人材の育成と新たな人材の確保は重要となります。

 

定期的な新卒者の採用や不定期の中途採用の実施は継続しております。

 

また、外国人スタッフの人材育成にも力を入れております。

営業部では、今後の海外市場開拓も重要視されますので、貢献できる人材、異文化マネジメントできる人材の採用を進めております。

群馬県に所在する国内製造拠点であるMJ工場には、40人前後の外国人スタッフが従事しております。

その中には、外国人能力実習制度を活用してベトナムから来ている実習生10人程度も含まれています。

ベンカンには、海外製造拠点としてベンカン・ベトナムがありますが、今後、この存在がより重要視されて来ます。

 

その他、新規採用ではありませんが、雇用定年を過ぎたシニア人材の継続採用も積極的に行っております。

確かに体力な衰えは否定できないのかもしれませんが、その経験値の大きさは計り知れません。

就労意欲の高い方々には、隔日勤務や在宅勤務などの特別な待遇も用意し、無理な負担を掛けないように採用しています。

 

2018年 入社式の開催

 

 

|人材育成

 

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人材が能力を発揮するには、まず、経験や知識を得る必要があります。

 

そのため経営として人材育成の教育体系を構築させるべく取り組んでおります。

教育ですが、分類すると、実業務上の指導(OJT:On the Job Training)、集合研修(OffJT:off the Job Training)、自己啓発(SD:Self Development)となります。

 

ベースとなるのが実業務上の指導(OJT)となります。

しかしながら、上長の個人裁量に成りかねません、。

そこで、コンピテンシー評価の際には、当事者だけではなく、その上長の教育状況を評価するようにもしています。

 

また、会社が主催する集合研修(OffJT)は、2つのコンセプトで開催しています。

まず、当事者の職務上、必ず受講していただけねばならない研修です。

対して、キャリアアップ教育は、会社として機会は用意しますが、参加するか否かは、当事者の考えに委ねるというものです。

 

また、自己啓発(SD)は、文字通り、自律的に個別に取組んでもらうものですが、推薦図書を紹介したり、支給するなどして活性化を促しております。

 

教育ですが、受けることが目的ではありません。

「公明正大」、「信賞必罰」な人事評価を推進していることから、大切なのは、それらで得た経験や知識を如何に発揮して成果に結び付けるかです。

 

以上、「評価」、「採用」、「育成」を通じて、「能力の差は、意識の差」を徹底させた「人材経営」を推進したいと考えております。

 

マネジメント「キャリアアップ教育」

 

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  我妻 武彦(Takehiko Wagatsuma) ico_sns_facebook 代表取締役社長

 

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