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コラム

バリューチェーン

  • 2017.04.01
  • カテゴリ:

|製造業のビジネスモデル

 

検査班製造業の中には、ファブレス(fabless)のビジネスモデルをされる企業があります。

ファブ(fabrication facility)とは、工場のことを意味しますので、工場を持たない製造業企業のことです。

 

具体的な事例は、製品の企画、開発、設計は自社で行うものの、製造に関しては、社外に委託して行い、自社ブランドとして販売するビジネスモデルです。

また、製造の社外委託に関しては、100%委託する企業もあれば、一部を社内に残される企業もある様です。

そもそも、ファブレスには、社外委託を何%以上するなどの定義や基準がありませんので、この辺は曖昧なところでもあります。

例えば、誰もが認めるグローバルトップのメーカーですら、100%社内製造ではありません。

 

決して、ファブレスの善し悪しを論じるつもりはありません。

大切なのは、バリューチェーンの最適化と向上に適したビジネスモデルであるのかということなのだと考えます。

 

バリューチェーンの最適化と向上

 

 

|バリューチェーン

 

マイケル・E・ポーターバリューチェーンとは、企業の総体的価値を創造し、最大化させるための一連の仕組みです。

そのため、事業活動を構成する個々の価値(Value)を連鎖(Chain)させることで、企業の総体的価値にどのように貢献させるかを体系的かつ総合的に検討しなければなりません。

 

1985年に経営学者のマイケル・E・ポーター氏が自身の著作「競争優位の戦略」の中で提唱した概念です。

 

バリューチェーンでは、「事業とは顧客にとっての価値を創造する活動である」ことを原理原則としています。

その原理原則を基に、組織の全体最適をフレームワークを活用して分析し、最適化と、より競争優位をもたらすための戦略を導き出します。

 

バリューチェーンのフレームワークでは、価値を創造する事業活動を「主活動」と「支援活動」に分けて構成されています。

詳細は、製造業や商社、IT系企業などによって異なりますが、製造業の事例としてご紹介します。

 

まず、「主活動」とは、製品・サービスが顧客に到達するまでの、材料や部品の「購買・調達」→「製造」→「発送」→「販売・マーケティング」→「サービス」などとなります。

 

一方の「支援活動」とは、個々の「主活動」、場合によっては他の支援活動に関連する全体を支援する活動であり、「管理(インフラストラクチュア)」、「生産管理」、「開発技術」、「品質保証」などとなります。

 

そして、それらの活動から生み出される「利益」とは、創造された価値であり、総価値と、価値活動の総コストの差であるとされております。

 

 

 

|バリューチェーンに求められること

 

バリューチェーンを実態と合わせて行くと、まず、戦略は、主活動で構成する必要があります。

製造業の場合の主活動は、当然のことながら製造部門となります。

また、バリューチェーンの原理原則が「事業とは顧客にとっての価値を創造する活動である」以上、その始まりは、顧客や市場構造を理解するための営業部門となります。

つまり、事業戦略の主軸は、製造部門と営業部門の両輪です。

 

例えば、製品開発を主軸の戦略に加えてしまうと、プロダクトアウトの製品が生まれ、原理原則から逸脱してしまう可能性があります。

故に製品開発は、他の支援活動と同様に主軸戦略を支える位置づけとしたいと思います。

 

工場また、このフレームワークで、組織の価値を創造する活動全体を考えると、如何にセクショナリズムの付加価値追求が無駄になる可能性があるかが見えてきます。

特に事象だけで部門を分けて表現する言葉に、プロフィットセンターとコストセンターがあります。

プロフィット・センター(profit center)とは、収益と費用(コスト)が集計される営業部門を指し、費用(コスト)だけが集計され、収益は集計されない他の部門をコストセンター(cost center)と称します。

この切り口で考えた場合、コストセンターにとっての改善はコストダウンしかありません。

しかし、現実的には、コストダウンそのものは、顧客にとって価値ある提案にはなりません。

このコストセンターを如何にして、プロフィットセンター化するかが重要視されると捉えております。

 

今後、製造戦略と営業戦略を主軸とし、プロフィットセンター組織化に努め、バリューチェーンの創造と最大化に努めてます。

 

 

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takehiko wagatsuma


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