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コラム

マネジメント

  • 2011.09.15
  • カテゴリ: 経営|Management

|組織とマネジメント

 

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組織とは、「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステムである。」と定義したのは、アメリカの経済学者であるチェスターバーナードです。

 

そして、その成立のための三要素が重要であると提唱しました。

<組織の三要素>

・共通の目的をもっていること(組織目的)

・お互いに協力する意思をもっていること(貢献意欲)

・円滑なコミュニケーションが取れること(情報共有)

 

そして、この組織の能力を左右するのがマネジメントです。

このマネジメントを開発したとされるのが、ピーター・F・ドラッカーです。

その著書である「マネジメント 基本と原理」の中で、「マネジメントは、組織に特有の使命、すなわち、それぞれの目的を果たすために存在する。」と示しております。

そして、組織である企業にとっての目的を同書の中で、「企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客を創造することである。」と示されております。

つまり、企業にとってのマネジメントとは、「顧客の創造」を果たすために必要なものである訳です。

 

さらに、ドラッカーは、顧客創造のために企業が持つべき機能は、マーケティングとイノベーションであるとしています。

極端とも捉えられるかもしれませんが、この2つだけと断言すらしています。

それぞれの定義は諸説ありますが、マネジメントでは、この両者の機能を如何にして高められるかが目的を成す上での大きな課題となります。

 

組織の三要素

 

|マーケティングとは

 

イノベーションを語る上で、双璧といえるマーケティングとは何かを再認識すべきかと思います。

 

先出のドラッカー氏は、「マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。」と示しています。

 

日本のマーケターとしては、理央 周 氏が、その著書である「なぜか売れるの公式(2014年)」の中で、「自然に売れる仕組みをつくること」と定義されています。

日本は、古くから足で稼ぐドブ板営業のスタイルが賞賛されてきました。

実際にユーザーとの直接接触により、提案することから販売力は高くなると考えられます。

 

しかし、経済環境の変化からドブ板営業だけで企業が成長するのには限界が見えてきました。

マーケティングは、製品などの既存価値をユーザーに伝えることで、「売る」から「売れる」に変えて行くものです。

 

マーケティング

 

 

|イノベーションとは

 

バリュープロポジション企業が提供できる価値。顧客が望んでいる価値。そして、競合他社が提供できない価値を「バリュープロポジション(Value Proposition)」といいます。

 

しかし、現代は、変動(Volatility)、不確実(Uncertainty)、複雑(Complexity)、曖昧(Ambiguity)なVUCA環境です。

その様な環境では、バリューポジションの価値は、続くものではありません。

 

それ故に、常に新しいバリューポジションを創造し続けなければなりません。

企業にとって、このバリューポジションを創造することがイノベーションとの呼べるかと思います。

 

イノベーションというと画期的な新技術などと考えがちです。

しかし、その本質は、新しい価値によって、安定した既存市場の概念を破壊し、あらたな顧客を生み出すことであるといえます。
捉え方からしたらアイデアの延長的なものです。

アイデアとは、既存の要素の新しい組み合わせといわれています。

 

何事にもいえますが、新しい考えを取り入れようとすると、難しく構えてしまう人が少なくありません。

しかし、もっとシンプルに考えるべきかと思います。

 

マネジメントを機能させる双璧とのいえるにがマーケティングとイノベーションです。

 

イノベーションで、新しい価値を生みす。

マーケティングで、その価値を、自然と売れるように磨き上げる。

そして、既存の価値が目減りする前に、新たなイノベーションを創造する。

 

このマーケティングとイノベーションを繰り返し続けることが大枠でのマネジメントの重要な役割なのだと思います。

 

マーケティング「3C分析・バリュープロポジション」

 

 

|生産性の向上

 

ザ・ゴールマネジメントには、経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報を有効に活用した生産性の向上も大きな課題となります。

 

営業部門であれば、コンバージョン率(CVR:conversion rate)とも置き換えることが出来ます。

分母を行動量とした場合、分子は成果(制約)となります。

マーケティング論の観点からすると売り易くする仕組みづくり(営業活動の生産性向上)となります。

 

製造部門では、TOC(制約理論)を導入したマネジメントを展開しています。

コンバージョン率と同様な切り口で考えた場合、分母は総投資コストであり、分母はスループット(throughput)と呼ばれる販売を通じて得られる利益です。

従来のコストセンター意識は、生産を通じてのコストダウンにしかなりません。

しかし、TOCによるプロフィットセンター意識であれば、自分たちの生産が、どう販売に影響し、結果的に利益獲得につながるかのバリューチェーンが創造されて行きます。

 

TOC(制約理論)

 

 

|組織の新陳代謝

 

 

従業員マネジメントが組織の目的を果たすためのものであることから、そのベースであるものが組織であることは一目瞭然です。

新陳代謝のない組織では、いずれ組織は腐ってしまいます。

それは組織である企業でも同じです。

 

企業の組織での新陳代謝と言うと人材の入れ替えと捉えるかもしれませんが、そればかりではありません。

常に過去を改善して、新しい行動を起こすことで組織は活性化し成果を上げて行きます。

特に組織は部門、部署、個人の集合体ですので、それらを如何にして活かすのかが非常に重要になってきます。

しかし、最初から万全な機関がつくれる訳がありませんし、環境の変化によって、対応も変えなければなりません。

 

そのための組織の目的を達成するために「PDCAサイクル」を回して、組織を活性化させることもマネジメントとして重要となります。

 

また、組織を構成する人には、現状を現状のまま維持したいと思う無意識の欲求である「現状維持バイアス」があると言われています。

しかし、企業を取り巻く環境が変化する以上、マネジメントも目的を達成するために対応する必要があります。

それは、パリュープロポジションの更なる強化と、場合によっては変革も必要なのかもしれません。

生産性の切り口を変えながら、さらに如何に高めるのかも必要であると考えます。

さらには、組織においては、ワンマン型トップダウン・マネジメントだけでは成長には限界があるはずです。

権限を従業員に委譲させたエンパワーメントを推進することで、ボトムアップ・マネジメントも強化しなければなりません。

 

また、社会の機関として存在する企業である以上、社会貢献や責任を果たすためのマネジメントも重要視されます。

マネジメントとは、決して信念、価値観、考え方の基で、変化する環境に常に対応できる柔軟なものでなければならないのだと考えます。

 

組織論「エンパワーメント」

 

 

皆様の声

takehiko wagatsuma


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