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コラム

アンゾフの成長マトリクス

  • 2018.02.15
  • カテゴリ: 経営|Management

|イゴール・アンゾフ

 

アンゾフの「成長マトリックス」とは、事業の成長・拡大戦略を図る際に用いられるマトリックスのことです。

その提案者のイゴール・アンゾフ(1918年-2002年)は、アメリカの経営学者です。

現在では当たり前のように経営で用いられる軍事用語である「戦略(ストラテジー)」という概念を経営論として取り入れました。

アンゾフは、企業が継続的に成長する上では、場当たりではなく、長期的な計画の下での経営、つまり経営戦略の重要性を説きました。

 

そして、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文『多角化戦略(Strategies for Diversification)』の中で、企業には基本的に4つの成長の可能性があると述べています。

更に、経営戦略の源流とも呼ばれる「戦略経営論(STRATEGIC MANAGEMENT)1965年出版」の中で、経営戦略を立案するための「成長マトリックス」を提案しています。

 

経営戦略

 

|成長マトリクス

 

「成長マトリクス」は、各々の事業のポジションに最適な戦略を立案するために、企業の事業領域の位置づけを明確にするものです。

 

その建付けは、事業の成長基軸を「製品」と「市場」に分け、更に、それぞれに「既存」と「新規」に分けることにより、シンプルな4つの領域に分けたものです。

企業が各領域の将来(あるべき姿)と現在のギャップを認識することで、時系列的に製品戦略と市場戦略を掛け合わせた成長戦略を立案します。

 

①市場浸透戦略

「既存市場」で「既存製品」を販売し続けることは、その市場浸透するために、更に深掘することを意味します。

この領域は、マーケティング用語で「レッドオーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」と呼ばれる場合があります。

このような成熟した市場では、限られたシェアの奪い合いになる可能性がある難易度の高いものとなります。

最悪、価格の過当競争に陥り成長どころではなくなる場合も少なくありません。

例えば、製品や価格などに手を付けずに、生産性を向上させて採算を向上させたり、デリバリーやサービス体制の向上によって売上拡大につなげることなどがあります。

 

▲ベンカンの主力既存製品

②製品開発戦略

「レッドオーシャン」つまり、既存市場のデメリットは、成熟した市場であるために競合が多いことにあります。

逆にメリットは、すでに顧客が存在することや市場の特性などを把握していることにあります。

つまり、何の創意工夫もなければ、結局は、価格だけの過当競争に陥ってしまうかもしれません。

しかし、より、顧客のニーズに則った新製品を開発したり、改良など新機能を付加したり、関連製品を導入したりすることで、シェアの拡大や場合によっては市場の拡大を図れるかもしれません。

 

③市場開拓戦略

既存市場では、成長が見込み難いことから、新規市場の開拓に取り組む考え方があります。

しかし、新規市場にも二つの切り口があります。

その一つが、既存市場で展開している製品やサービスをそのまま、あるいは改良して投入可能な新規市場です。

この場合のメリットは、製品開発に大きな投資なくして、新規市場開拓に取り組めることです。

国内市場だけで展開してした事業を海外市場に拡大するとか、従来製品の用途と全く違い切り口で提案することで新しい需要を創造する事例などがあります。

 

④多角化戦略

「レッドオーシャン」に対して、「ブルーオーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」と呼ばれる考え方があります。

これが、新規市場のもう一つの切り口です。

つまり、新しい製品やサービスをまったく進出したことのない新たな市場に投入することです。

自ら現存しない新規市場を創造することもあり得ますので、当然、もっともリスキーな成長戦略となります。

 

 

▲開発中の冷媒アルミ配管ユニット

|多角化戦略

 

アンゾフは、成長マトリックスの中の多角化戦略において、4つの需要拡大を目指すタイプがあると述べています。

 

(1)水平型多角化

既存市場で培ったノウハウを活かせる業界や分野で水平的に事業を拡大を目指すタイプです。

(2)垂直型多角化

バリューチェーンの上流(製造業など)あるいは下流(販売業など)へと事業を拡大を目指すタイプです。

(3)集中型多角化

既存製品で培ったノウハウを活かした新規市場向けの製品やサービスを開発して拡大を目指すタイプです。

(4)集成型多角化

全くの新しい製品やサービスを開発して、既存市場と直接関係のない新規市場に参入、あるいは市場そのものを創造して拡大を目指すタイプ。コングロマリット(conglomerate)型とも呼ばれる。

 

 

▲溶接式管継手による配管

|ベンカンの成長戦略

 

ベンカンは、1947年創業の日本弁管工業株式会社が事業起源となります。

当初は、溶接式管継手のメーカーとして成長しました。(現在は、分社化により、株式会社ベンカン機工

 

現在のベンカンは、溶接式継手事業の多角化戦略であり、集中型多角化であったと言えます。

ベンカンでは、企業理念に基づいたビジョン(あるべき姿)の実現のために、何かに偏るのではなく、「成長マトリクス」の各切り口それぞれに、バランス良くチャレンジすることを目指しております。

例えば、既存市場は、「ステンレス配管に特化したメカニカルジョイント等の管工機材製品の開発・製造・販売」ですが、今後も、この既存市場に対するステンレス配管の価値提案力を更に強化して市場浸透させて行きます。

また、限られた既存市場だけでは、近い将来、成長に限界が訪れると自覚し、海外市場拡大を目指す市場開拓戦略とオープンイノベーションによる多角化戦略を推進しております。

これらの取り組みが、価値として顧客の皆様に受け入れていただけた時に、初めてベンカンの成長に結び付くのだと考えております。

 

 

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takehiko wagatsuma


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