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コラム

マネジメント

  • 2011.09.15
  • カテゴリ: 経営|Management

|企業のマネジメント

 

IMG_46461の個が、10集まれば、その能力は10であって然りです。

しかし現実的には、8であったり、6であったり、場合によっては、マイナスになることだってあります。

逆に、12であったり、20であったり、50になる場合もあります。

 

この組織の能力を左右するのがマネジメントです。

 

このマネジメントを開発したとされるのが、ピーター・F・ドラッカーです。

その著書である「マメジメント 基本と原理」の中で、「マネジメントは、組織に特有の使命、すなわち、それぞれの目的を果たすために存在する。」と示しております。

そして、組織である企業にとっての目的を同書の中で、「企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客を創造することである。」と示されております。

 

つまり、企業にとってのマネジメントとは、「顧客の創造」を果たすために必要なものである訳です。

 

 

|マーケティングとイノベーション

 

さらに、ドラッガーは、顧客創造のために企業が持つべき機能は、マーケティングとイノベーションであるとしています。

極端とも捉えられるかもしれませんが、この2つだけと断言すらしています。

それぞれの定義は諸説ありますが、マネジメントでは、この両者の機能を如何にして高められるかが目的を成す上での大きな課題となります。

■ 既存の価値の切り口を変えて、その価値を拡大すること(マーケティング)

■ 新たな取り組みによって、新しい価値を創造すること(イノベーション)

マーケティング

 

|バリュープロピジション

 

バリュープロポジション顧客やターゲットとなる市場に対して、明確な価値提案をして行くための代表的なフレームワークにマーケティングミックスがあります。

4Pとも呼ばれ、①Product(製品)、②Price(価格)、③Place(流通)、④Promotion(プロモーション)です。

一般的にモノだけを売ろうとすると、製品のスペックを高めたり、価格を安くするなど、他社を追従したり、競合するだけに走る傾向があります。

勿論、製品のスペックを高めることも、価格を安くすることも大切です。

しかし、それが、過剰スペックであったり、デフレ傾向の安売りなど、顧客が求めるレベルでなければ意味がありません。

 

また、同じマーケティング論に「バリュー・プロポジション」という考え方があります。

「バリュー・プロポジション(Value Proposition)」とは、①顧客が望んでいて、②ライバルが提供できない、③自社が提供できる価値 です。

 

マーケティング「バリュープロポジション」

つまり、4Pで考えた場合に、どれか一つに偏るのではなく、様々な切り口から最適なポジションを切り出して、自社独自の価値として提供できる仕組みが重要となります。

それこそが、組織の特有の使命であり、それを果たすことがマネジメントに課せられた使命にもなると考えます。

 

 

|生産性の向上

 

ザ・ゴールマネジメントには、経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報を有効に活用した生産性の向上も大きな課題となります。

 

営業部門であれば、コンバージョン率(CVR:conversion rate)とも置き換えることが出来ます。

分母を行動量とした場合、分子は成果(制約)となります。

マーケティング論の観点からすると売り易くする仕組みづくり(営業活動の生産性向上)となります。

 

製造部門では、TOC(制約理論)を導入したマネジメントを展開しています。

コンバージョン率と同様な切り口で考えた場合、分母は総投資コストであり、分母はスループット(throughput)と呼ばれる販売を通じて得られる利益です。

従来のコストセンター意識は、生産を通じてのコストダウンにしかなりません。

しかし、TOCによるプロフィットセンター意識であれば、自分たちの生産が、どう販売に影響し、結果的に利益獲得につながるかのバリューチェーンが創造されて行きます。

 

TOC(制約理論)

 

 

|組織の新陳代謝

 

 

従業員マネジメントが組織の目的を果たすためのものであることから、そのベースであるものが組織であることは一目瞭然です。

新陳代謝のない組織では、いずれ組織は腐ってしまいます。

それは組織である企業でも同じです。

 

企業の組織での新陳代謝と言うと人材の入れ替えと捉えるかもしれませんが、そればかりではありません。

常に過去を改善して、新しい行動を起こすことで組織は活性化し成果を上げて行きます。

特に組織は部門、部署、個人の集合体ですので、それらを如何にして活かすのかが非常に重要になってきます。

しかし、最初から万全な機関がつくれる訳がありませんし、環境の変化によって、対応も変えなければなりません。

そのための手法はたくさんありますが、典型的なのがマネジメントサイクルとも呼ばれている「PDCAサイクル」です。

組織の目的を達成するために組織を道具として「PDCAサイクル」を回し、活性化させることもマネジメントとして重要となります。

 

PDCAサイクル

 

|今後のマネジメントの課題

 

人には、現状を現状のまま維持したいと思う無意識の欲求である「現状維持バイアス」があると言われています。

しかし、企業を取り巻く環境が変化する以上、マネジメントも目的を達成するために対応する必要があります。

それは、パリュープロポジションの更なる強化と、場合によっては変革も必要なのかもしれません。

生産性の切り口を変えながら、さらに如何に高めるのかも必要であると考えます。

さらには、組織においては、ワンマン型トップダウン・マネジメントではなく、責任を従業員に移譲させたボトムアップ・マネジメントも強化しなければなりません。

また、社会の機関として存在する企業である以上、社会貢献や責任を果たすためのマネジメントも重要視されます。

マネジメントとは、決して信念、価値観、考え方の基で、変化する環境に常に対応できる柔軟なものでなければならないのだと考えます。

 

 

皆様の声

takehiko wagatsuma


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