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コラム

コンピテンシー評価

  • 2017.07.11
  • カテゴリ: 経営|Management

工業地帯|環境と人事評価の遷移

 

高度経済成長期には、モノ不足からもたされる「作れば売れる」時代が続きました。

当時の様に経済は常に右肩上がりに成長していくものだと信じられ、また、現実にそうなっていた時代では、人事制度を大きく変更する必要性はありませんでした。

結果的に、当時の人事制度の目的は、「年功評価」に代表される適正な労使関係の維持であったと言えます。

 

そして、国際的にも日本の製造業の高い技術力が評価され「良いモノを作れば売れる」時代に遷ります。

同様に人事制度においても、「年功評価から能力評価へ」と変わることとなります。

 

さらに、現代は、良いモノを作れば売れるとも限らない、多様性、変動性、不確実性、複雑性、曖昧性などのキーワードが飛び交う「先行きの不透明な」時代への変遷しております。

 

環境変化への対応力

 

「年功評価」や「能力評価」は、個人の有する年齢、勤続年数、経験、能力の保有レベルを評価の対象とする考え方です。

しかし、企業の存続のためには、成果を出すことが大前提となります。

例えば、高い能力を持った方が必ずしも成果を出すとは限らないことから、人事制度においても、「能力評価から成果評価へ」と変わりました。

「成果評価」とは、目標に対する達成レベルを評価の対象とする考えであり、「年功評価」の様な年齢や勤続年数などは評価軸から除外されることとなります。

 

 

従業員|コンピテンシー評価

 

経営資源(リソース)と言えば、様々な要素を唱える方がいらっしゃいますが、「ヒト・モノ・カネ」が定説です。

その筆頭に必ず挙げられるのが、「ヒト」です。

つまり、経営にとって、人事制度は重要な関係であり、その経営目標であるnew_window企業理念、中長期経営計画、年度事業計画などを実現するための重要な仕組みとして位置づけられています。

 

対して、「成果評価」は、場合によって、成果至上主義に偏ることもあり、必ずしも、経営目標とつながらないケースもあります。

そこで、「成果評価」に加えて導入されているのが「コンピテンシー評価」です。

 

「コンピテンシー(competency)」とは、「組織の置かれた環境と職務上の要請を埋め合わせる行動に結びつく個人特性としてのキャパシティ、あるいは、強く要請された結果をもたらすものである」とか、「職務や役割における効果的ないしは優れた行動に結果的に結びつく個人特性である」と定義づけられています。

さらに一般的に分かりやすく表現するのであれば、「高い業績に結び付く行動や思考の特性」のことを意味します。

 

組織には、[ 262の法則 ] が存在すると言われております。

[ 262の法則 ] とは、組織を構成する人材が、その特性によって、 [ 20% 対 60% 対 20% ] に分かれる傾向にあることです。

 

組織論「ジンザイ」

 

また、それを [ ジンザイ ] になぞらえて表現されたりもしています。

つまり、能動的に行動する20%が [ 人財 ] です。

そして、まだまだ、能動的ではないまでも指導を受けることで行動できる60%が [ 人材 ] です。

さらに、残念なことに、過去の自分に囚われるあまり、現状を現状のまま維持しようとして無意識に行動を拒んでしまう20%が[人在]です。

 

「コンピテンシー評価」では 職種別に高い業績を上げている[ 人財 ]の行動特性を分析し、その行動特性をモデル化した基準として、人事評価することで包括的な組織の発揮能力を向上させることが目的となります。

「コンピテンシー評価」の基準は、経営として「求められる人材像」ともいえます。

 

 

踏み出す|公明正大・信賞必罰

 

従来の「能力評価」では、従業員の潜在的・顕在的能力を中心に評価されていました。

しかし、それらの能力が、事業発展に貢献しているかと言えば、必ずしもリンクしているものではない曖昧なものでした。

一方、「コンピテンシー評価」は「成果」、「自己統制」、「戦略」、「対人関係」、「情報」、「生産性」など、より具体的な行動現象形態で評価します。

そのため評価と経営への貢献度がリンクし易くなるために、査定者の恣意的な評価も撲滅できるnew_window公明正大な人事評価も可能となります。

また、意欲的に行動する人も、そうでない人も、不公平に平等な評価される様な従来型の人事制度から、意欲的に行動し、成果に結び付けた人が高く評価され、そうでない人は低く評価されるnew_window信賞必罰な人事制度も可能となります。

 

 

ベンカンといたしましては再構築段階でありますが、この人事制度という仕組みを通じて、現在および将来に向けての企業戦略に必要不可欠な人材像をより具体化させた形で従業員に対して提示します。

そして、この人材像を意識することで、従業員の仕事に対する取組みは変わって来るものと考えております。

 

 

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takehiko wagatsuma


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