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コラム

TOC(制約理論)

  • 2017.04.23
  • カテゴリ: 経営|Management

|企業経営における制約条件

 

企業経営における制約条件は、「物理的制約」、「方針制約」、「市場制約」に区分されると言われます。

 

■ 物理制約

生産現場なら生産能力が需要を満足させることができない能力の低い工程や設備などが存在している状態

■ 方針制約

経営方針や組織構造、規程、制度、評価基準、ルールや慣例などマネジメント上の問題で正しい行動ができない状態

■ 市場制約

市況の低迷あるいは、提案力(営業・製品・価格・物流など)の低下が要因で、販売が伸びない状態

 

メネジメントにおいては、それぞれの制約条件を常に顕在化させて改善に努めると共に、それぞれの制約条件を複合的に捉えることが重要となります。

 

マネジメント

 

 

|TOC(制約理論:Theory of Constraints

 

ザ・ゴール「TOC(制約理論:Theory of Constraints)」とは、1970年代前半、エリヤフ・M・ゴールドラット博士によって提唱されました。

世に広めた小説「The Goal(ザ・ゴール)」は21カ国語に翻訳され、全世界で400万部近を超える大ベストセラーとなっています。

 

この「The Goal(ザ・ゴール)」では、工場を舞台とした物理的制約がクローズアップされています。

企業の財務上の成果を示すアカウンティングの観点から、組織をプロフィットセンターとコストセンターに区分する考え方があります。

プロフィット・センターとは、売上と経費が集計される部門であり、売上から経費を差し引いた利益を高める(プロフィットアップ)ことが課題となります。

 

「The Goal(ザ・ゴール)」の中では、コストセンターであった工場が、指数である「スループット」、「在庫」、「業務費用」を管理しながらTOCを推進することで、プロフィットセンター化して行く姿が描かれています。

 

(1) スループット・・・販売を通じてお金を作り出す割合を増やす

(2) 在庫・・・販売しようとするものを購入するために投資した全てのお金を減らす

(3) 業務費用・・・在庫をスループットに換えるために費やすお金を減らす

 

 

|ボトルネック

 

IMG_1685TOCでは、生産工程を1本の鎖のようなものに例えています。

そして、この場合に重要なのは、その強度であり、それを決めるのは、一つ一つの輪の強度となります。

つまり、9個の輪の強度が高かろうが、残された1個の輪の強度が弱ければ、1本としての鎖は、弱い輪の強度に「制約」されてしまうのです。

 

「制約(Constraints)」とは、「あるシステムが、ゴール達成のためより高い機能へレベルアップするのを妨げる因子」と定義されています。(APICS:アメリカ生産管理在庫管理学会Dictionary,1998年)

 

この「制約」ですが、製造の現場で考えた場合、処理能力が与えられた仕事と同じか、それ以下の工程を「ボトルネック(bottleneck)」と呼ばれたりします。

反対に与えられた仕事量より処理能力が大きい工程を「非ボトルネック」と言います。

また、「ボトルネック」を制約工程(CCR:Capacity Constrained Resource)と表現したりもします。

 

 

|5つの集中ステップ

 

「ボトルネック」は、必ずしも悪ではなく、単なる「事象」と捉えるべきです。

何故なら、TOCを推進することで、常に「ボトルネック」が変動する可能性があるからです。

 

TOCを推進する上での「5つの集中ステップ」です。

 

ステップ1 「ボトルネック」を特定する

  

ステップ2 「ボトルネック」の処理能力を、最大化させるための活用策を決定する

  

ステップ3 「ボトルネック」以外の工程のすべてをステップ2の決定に従わせる

  

ステップ4 「ボトルネック」の処理能力を高める

  

ステップ5 ここまでのステップで「ボトルネック」が解消したらステップ1に戻る

 

この「5つの集中ステップ」を繰り返すことで、惰性に陥らず、常に新しい「ボトルネック」、つまり、「ゴール達成のため、より高い機能へレベルアップするのを妨げる因子」を発見して解消させることが可能となります。

ベンカンにおいても、製造部門は当然ながら、様々な観点からTOCを取り入れて企業価値の向上に努めて参ります。

TOC(制約理論)の推進(製造部門)

 

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takehiko wagatsuma


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